Die Geis Group hat in den vergangenen Monaten die Unternehmen Gras, Agotrans und Krüger Göttingen übernommen sowie ihren Anteil an Quehenberger erhöht. Im Interview geben der geschäftsführende Gesellschafter Jochen Geis und Road Services Deutschland Geschäftsführer Jörg Rotthowe Einblicke, wie die Akquisitionen strategisch und operativ in die Unternehmensstruktur eingebunden werden, welche Auswirkungen sie auf ihre Stellung im IDS Netz haben und welche Chancen und Herausforderungen sie für den Stückgutmarkt sehen.

Übernahmen & Strategie

Bevor wir auf Details eingehen: Mit gleich mehreren Akquisitionen haben Sie wichtige Weichen gestellt: Wie blicken Sie insgesamt auf die Entwicklung der Geis Group im letzten Jahr? Was war für Sie persönlich das prägendste Erlebnis in dieser Zeit?

Jochen Geis: 2024 haben wir trotz schwieriger Rahmenbedingungen unseren Umsatz um 3,2 Prozent auf 1,95 Milliarden Euro gesteigert und eine neue Unternehmensstrategie eingeführt, die unsere Ausrichtung klar auf Wachstum, Effizienz und eine Spitzenposition in Zentral- und Osteuropa legt. Mit der Bekanntgabe des geplanten Zusammenschlusses von DSV und DB Schenker konnten wir zudem die vorbereiteten Schritte zu erfolgreichen Akquisitionen zügig umsetzen. Unsere Teams haben großartige Arbeit geleistet – das war ein Moment, der uns sehr stolz auf die Leistungsfähigkeit und Stärke unserer Organisation gemacht hat.

Jörg Rotthowe: Dem kann ich mich nur anschließen. Unsere Organisation hat die Due-Diligence-Phasen mit hoher Professionalität und Begeisterung gemeistert und auf das gemeinsame Ziel hingearbeitet. Die tolle Team-Arbeit war ein echtes Highlight – und hat uns bestätigt, dass wir für solche M&A-Prozesse bestens aufgestellt sind.

Was waren die Hauptgründe für die Übernahmen von Gras, Agotrans und Krüger Göttingen sowie zuvor Quehenberger? Welche Rolle spielen diese in der Gesamtstrategie der Geis Gruppe?

Jochen Geis: Die Motive waren ganz unterschiedlich: Mit Quehenberger haben wir die größte Akquisition unserer Unternehmensgeschichte umgesetzt – sie zahlt zu 100 Prozent auf unsere Vision ein, in Zentral- und Osteuropa eine Spitzenposition einzunehmen. Zudem gibt es einen hervorragenden Business-Fit zwischen beiden Organisationen, eine starke Ergänzung in den Dimensionen Produkte, Regionen und Kunden. Gras wiederum ergänzt uns hervorragend im IDS Netzwerk. Und bei Krüger und Agotrans war es entscheidend, Lücken zu schließen, die durch das Ausscheiden von DSV im IDS entstehen. So sichern wir Stabilität und Verlässlichkeit für unsere Partner und Kunden.

Jörg Rotthowe: Bei Gras spielte zudem das gewachsene Vertrauen zwischen den Inhaberfamilien eine Rolle – eine solche Basis ist ein starker Ausgangspunkt für eine nachhaltige Integration. Bei Krüger und Agotrans stand klar im Fokus, Verantwortung im IDS System zu übernehmen und zwei zentrale Regionen langfristig abzusichern.

Welche Chancen ergeben sich aus den Übernahmen für Geis, das IDS Netzwerk und die Kunden – und welche Herausforderungen sehen Sie dabei?

Jörg Rotthowe: Mit unseren Akquisitionen in Deutschland haben wir das IDS Netzwerk in sechs Regionen gestärkt. Mit nun 13 Standorten tragen wir entscheidend zur Stabilität und qualitativen Weiterentwicklung des größten Stückgut-Kooperationsnetzwerks in Deutschland bei. Das bedeutet Stabilität und Zukunftssicherheit – sowohl für unsere eigenen Kunden als auch für die Kunden unserer IDS Partner. Gleichzeitig eröffnen die Akquisitionen allen Beteiligten neue Wachstumsperspektiven.

Jochen Geis: Die Herausforderung ist klar: Es gilt, aus vier unterschiedlichen Unternehmenskulturen und -organisationen eine Einheit zu formen. Unser Anspruch ist, eine gemeinsame Wertebasis und Haltung zu entwickeln und die Effizienz durch einheitliche Systeme und Prozesse zu steigern. Das ist spannend und herausfordernd zugleich – und wir gehen es mit großer Freude und Energie an.

Wie sieht die langfristige strategische Ausrichtung der Geis Group nach den Akquisitionen aus? Sehen Sie weitere Akquisitionen als Teil Ihrer Wachstumsstrategie?

Jochen Geis: Wir haben eine klare Vision, eine Mission und einen Wertekompass. Darauf basiert unsere langfristige Strategie, die wir in wichtige Unternehmensinitiativen und -projekte umgesetzt haben. In unserer Branche steigen die Kosten kontinuierlich – sei es durch Energiepreise, Personal oder regulatorische Vorgaben.

Um den aktuellen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, benötigen wir Wachstum, denn nur durch Skaleneffekte und die gezielte Nutzung von Synergien können wir effizient und wettbewerbsfähig agieren. Ein besonderer Fokus liegt daher auf der Ausschöpfung von Synergiepotenzialen innerhalb der Gruppe sowie auf gezieltem Cross-Selling zwischen den Gesellschaften – wie wir es bereits erfolgreich mit Quehenberger umsetzen. Diese enge Verzahnung schafft echten Mehrwert für unsere Kunden, stärkt unsere Marktposition und sorgt für Stabilität.

Fazit: Wir wollen und müssen wachsen – denn Wachstum ist die Grundlage für Stabilität. Dazu gehört auch, dass wir bei geeigneten Gelegenheiten in unseren strategischen Märkten in Zentral- und Osteuropa aktiv werden.

Integration der Unternehmen

Wie läuft der Integrationsprozess der neuen Unternehmen in die Geis Group ab und welche ersten Schritte haben Sie dazu eingeleitet?

Jörg Rotthowe: Bei allen Akquisitionen ist zunächst eine offene und transparente Kommunikation entscheidend. Wir stellen uns vor, informieren die Mitarbeitenden persönlich vor Ort und schaffen Raum für Fragen und Austausch. So legen wir die Grundlage für Vertrauen und Zusammenarbeit. Daran schließen sich die klassischen Integrationsaufgaben an: Aufbau von Kapazitäten, Gewinnung und Integration neuer Mitarbeiter sowie die Anpassung der IT-Prozesse. Bei diesen Schritten sind wir mit unterschiedlicher Geschwindigkeit und Intensität vorgegangen. Bei den zuletzt getätigten Akquisitionen von Krüger und Agotrans gibt es beispielsweise die klare Zielsetzung, zum 1. Januar 2026 die DSV-Standorte Baunatal und Aschaffenburg erfolgreich abzulösen.

Jochen Geis: Bei Quehenberger haben wir uns für einen etwas anderen Ansatz entschieden. Sowohl Geis als auch Quehenberger sind in ihren jeweiligen Märkten sehr erfolgreich. Daher ist es unser Ziel, das Beste aus beiden Welten zu vereinen und die jeweiligen Stärken gegenseitig zu nutzen. Ein aktuelles Beispiel dafür ist die Neustrukturierung unseres Geschäftsbereichs Air + Sea Services: Hier hat Klaus Hrazdira, COO von Quehenberger Logistics, die europaweite Verantwortung übernommen – ein wichtiger Schritt im Zusammenwachsen unserer Unternehmensgruppe. Für die Integration haben wir klare strategische Handlungsfelder definiert, in denen wir zielgerichtet und zugleich mit dem nötigen Augenmaß vorgehen. Uns ist bewusst, dass beide Organisationen derzeit stark durch laufende Projekte und Wachstumsschritte beansprucht sind – daher stimmen wir das Tempo sorgfältig darauf ab.

Welche Herausforderungen sind dabei aufgetreten – organisatorisch, kulturell, technisch oder logistisch – und wie sind Sie ihnen begegnet bzw. begegnen ihnen?

Jochen Geis: Das Wichtigste für uns ist, die Menschen zusammenzubringen, die künftig miteinander arbeiten sollen. Wir nehmen uns Zeit und Raum, um uns kennenzulernen, erste gemeinsame Erfahrungen zu machen und Vertrauen aufzubauen. Gleichzeitig vermitteln wir dabei immer wieder unsere Unternehmenswerte und die Haltung, mit der wir uns begegnen wollen. Dann kommen viele nächste Schritte oftmals von allein.

Jörg Rotthowe: Absolut - so finden wir zunächst eine gute Grundlage dafür, gemeinsam erfolgreich die Aufgaben anzugehen. Natürlich läuft aber nicht immer alles glatt und es kommt zu personellen Engpässen oder die Rahmenbedingungen vor Ort entpuppen sich als schwieriger als gedacht. Die Lösungssuche dafür erfordert ein gutes Teamgefüge, Kreativität und auch ein Stück Gelassenheit. Das Meistern solcher Herausforderungen ist uns in der Vergangenheit sehr gut gelungen – und das gibt uns das Vertrauen, auch künftig gemeinsam die richtigen Wege zu finden.

Wie binden Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der übernommenen Unternehmen ein, und wie gestalten Sie die zukünftige Zusammenarbeit?

Jochen Geis: Das ist für uns ein extrem wichtiger Punkt. Es ist nicht unsere Art, als Käufer ins neue Unternehmen zu kommen und bei den Mitarbeitern mit fertigen Vorgaben aufzutreten. Wir stellen uns und unser Unternehmen zunächst vor, lernen uns gegenseitig kennen und nehmen uns die Zeit, das neue Geschäft wirklich zu verstehen. Dann überlegen wir gemeinsam, wie wir aus dem bisherigen Geschäft und unseren Ideen zur Weiterentwicklung einen gemeinsamen Weg nach vorne gestalten können. Dabei geht es auch darum, Sorgen und Fragen der Mitarbeitenden ernst zu nehmen, offen zu kommunizieren und eine Perspektive zu vermitteln. Ziel ist es, dass die Menschen das Gefühl bekommen, Teil eines gemeinsamen Zukunftsprojektes zu sein und dass sie ihre eigenen Stärken einbringen können.

Jörg Rotthowe: Unsere Fachleute aus der Zentrale und den Niederlassungen sind in den ersten Wochen intensiv vor Ort. Sie gehen in den direkten Austausch mit den Teams, hören zu, verstehen Unterschiede und Gemeinsamkeiten und entwickeln zusammen Ideen für die zukünftige Zusammenarbeit. Daraus entstehen feste Regelkreise, und oftmals auch sehr gute persönliche Beziehungen. Diese offene Meetingkultur und das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen schaffen Vertrauen und legen die Grundlage dafür, dass sich alle Mitarbeitenden eingebunden fühlen und die Integration aktiv mitgestalten können.

Welche Rolle spielen Digitalisierung und Skalierbarkeit bei der Integration?

Jörg Rotthowe: Wir haben in vielen operativen Standardprozessen bereits einen hohen Automatisierungs- und Digitalisierungsgrad erreicht. Den bringen wir konsequent ein. In 70 bis 80 Prozent der Fälle erhöhen wir dadurch die Effizienz der bestehenden Prozesse vor Ort, aber wir sind selbstverständlich auch offen, gute Lösungen der übernommenen Unternehmen beizubehalten und sie mit unseren Leitsystemen zu verbinden.

Wie nutzen Sie die spezifischen Stärken und Expertisen der übernommenen Firmen, um die Marktposition der Geis Group zu stärken?

Jochen Geis: Integration ist für uns keine Einbahnstraße. Von Quehenberger zum Beispiel lernen wir viel in Sachen Digitalisierung im LTL/FTL-Geschäft und profitieren von ihrer Innovationskraft in verschiedenen Bereichen. So entstehen Synergien, die beiden Seiten Vorteile bringen. Diese fördern nicht nur eine Integration auf Augenhöhe, sondern auch einen klaren Return on Investment. Für uns ist es wichtig, deutlich zu machen, dass wir die Stärken der neuen Kolleginnen und Kollegen bewusst aufnehmen und nutzen. Das Beispiel Quehenberger zeigt, wie wir uns gegenseitig befruchten – ihre Innovationsstärke und unsere gewachsenen Strukturen ergänzen sich hervorragend.

Wann erwarten Sie die Realisierung der Synergien und wie sorgen Sie dafür, dass die Servicequalität für Kunden dabei gewahrt bleibt?

Jörg Rotthowe: Die Leistungsqualität für unsere Kunden hat für uns immer oberste Priorität. Es ist unsere feste Überzeugung, dass Qualität und Verlässlichkeit unserer Leistungen die Basis für alles ist und somit immer das erste Ziel sein muss – ohne Wenn und Aber. Auf dieser Grundlage steigern wir Schritt für Schritt die Effizienz, Produktivität und letztlich auch die Profitabilität. Unser Zielbild für einen integrierten Standort ist eine sehr selbstständig agierende Organisation, die mit Leidenschaft und Begeisterung eine Top-Leistungsqualität erbringt, dabei ein angemessenes wirtschaftliches Ergebnis erzielt und sich kontinuierlich weiterentwickelt. Diesen Zielzustand gilt es in einem realistischen Zeithorizont zu erreichen – dafür haben wir keinen Standard, sondern legen das gemeinsam mit den Verantwortlichen vor Ort fest.

Welche „Lessons Learned“ ziehen Sie bisher aus dem Integrationsprozess?

Jochen Geis: Jede Integration ist einzigartig. Wir fühlen uns darin bestätigt, Unternehmen individuell zu betrachten und gemeinsam mit dem Management eine möglichst gleiche Vorstellung davon zu entwickeln, in welcher Geschwindigkeit und mit welchen Schritten wir die gemeinsame Arbeit aufnehmen. Wir wollen bewusst Raum lassen, damit die neuen Mitarbeitenden den Verkauf ihres bisherigen Unternehmens begreifen und akzeptieren können – denn nur dann kann eine gute Integration gelingen. Ich bin überzeugt, dass unser Wertekompass - geprägt von Wertschätzung, Offenheit, Flexibilität, Nachhaltigkeit und Verlässlichkeit - die anfängliche Skepsis abbaut und im besten Fall Neugier sowie Interesse weckt, mit uns gemeinsam die Zukunft zu gestalten.

Geis Group & IDS

Wie stellen Sie eine schnelle und effiziente Integration der neuen Standorte in das IDS Netzwerk sicher?

Jörg Rotthowe: Wir geben richtig Gas beim gegenseitigen Kennenlernen, bei den detaillierten Prozessaufnahmen und bei den Vorbereitungen, die IDS Standards in den Standorten Göttingen und Rodgau einzuführen. Wichtig ist uns, alle Mitarbeitenden so zu schulen, dass sie zum Stichtag 2. Januar 2026 die geplante Anzahl an IDS Sendungen zuverlässig verarbeiten können. Zusätzlich setzen wir in beiden Standorten auf einen großen Anteil an eigenem Fuhrpark und trainieren die Teams bereits im Vorfeld intensiv in unseren bestehenden Niederlassungen. Beim Go-Live werden Fachleute aus der gesamten Organisation vor Ort sein, um die Kolleginnen und Kollegen tatkräftig zu unterstützen. Darüber hinaus unterstützt die IDS Zentrale unsere neuen Standorte aktiv beim Kennenlernen der IDS Strukturen und -prozesse – dieser Beitrag ist äußerst wertvoll und rundet das Gesamtbild gut ab.

Mit 13 der 54 IDS Standorte sind Sie einer der drei großen Partner im IDS Netz. Wie sehen Sie Ihre Rolle in der IDS? Und umgekehrt: Welche Bedeutung hat das IDS Netzwerk für Ihr Unternehmen?

Jochen Geis: IDS ist die Heimat unserer Sammelgutaktivitäten in Deutschland – und das seit über 35 Jahren. Wir sind und bleiben eine feste und stabile Säule im Verbund und tragen Verantwortung dafür, dass das Netzwerk auch in dieser Phase des Wandels stark bleibt. Gemeinsam mit allen anderen Gesellschaftern und Partnern wollen wir dafür sorgen, dass dieser große Veränderungsprozess gelingt und wir unsere Position als größte deutsche Stückgutkooperation weiter ausbauen. Unser Ziel ist es, die Zukunft von IDS aktiv mitzugestalten und für Stabilität und Wachstum zu sorgen.